58歲的李東生(shēng)最近在苦練英文，“6月要去美國參加國際信息顯示大(dà)會(huì)（SID），我有(yǒu)一個(gè)英文的主題演講。”身為(wèi)TCL集團董事長兼CEO，李東生(shēng)被列在SID主題演講第一位，後面是LG顯示集團CTO、英特爾集團CEO。這幾年李東生(shēng)的惠州口音(yīn)淡了不少(shǎo)，不過全英語演講還(hái)是“挑戰蠻大(dà)的”。

　　比英文更難對付的是互聯網，尤其是對50後的企業家(jiā)們。李東生(shēng)畢業于華南理(lǐ)工大(dà)學無線電(diàn)系，同學中有(yǒu)創維集團董事長黃宏生(shēng)，康佳集團前任掌門(mén)人(rén)陳偉榮，這三人(rén)曾經被稱為(wèi)“華理(lǐ)三劍客”，如今還(hái)戰鬥在彩電(diàn)業前線的隻剩下李東生(shēng)了。

　　說起彩電(diàn)，年輕用戶首先想到的往往是樂視(shì)、小(xiǎo)米，這讓幹了30年彩電(diàn)的李東生(shēng)心很(hěn)塞。從“看不起”到“看不懂”，樂視(shì)完全打破了行(xíng)業規則，“硬件免費(低(dī)價)、內(nèi)容收費”把彩電(diàn)圈攪得(de)人(rén)仰馬翻。2014年樂視(shì)在一片懷疑聲中拿(ná)到了150萬台銷量，這一年TCL賣出了1700萬台彩電(diàn)，樂視(shì)淨利潤隻有(yǒu)3.6億元，不到TCL十分之一，股價卻是TCL的十幾倍，市值一度超過1500億元，是TCL的兩倍。同為(wèi)行(xíng)業前三的海信、創維也面臨同樣的困境，市場(chǎng)占有(yǒu)率依舊(jiù)堅挺，股價卻一瀉千裏。

　　資本市場(chǎng)看的不是現在，而是未來(lái)。對樂視(shì)，李東生(shēng)坦白說：“我也沒完全看明(míng)白。”另一方面，他又笃定地相信自己：“賣産品一定能賺錢(qián)。”面對是否要向樂視(shì)學的問題。

　　其實TCL最早學的不是蘋果，而是三星。TCL是國內(nèi)唯一擁有(yǒu)液晶面闆生(shēng)産線的彩電(diàn)廠商，鮮為(wèi)人(rén)知的是它還(hái)擁有(yǒu)白電(diàn)業務，包括配套部品和(hé)供應鏈，這和(hé)三星的多(duō)元化布局何其類似。當然它和(hé)三星體(tǐ)量相去甚遠，2014年TCL彩電(diàn)出貨量1700萬台，已經是中國第一，銷售千億元，而三星電(diàn)視(shì)銷量超過5000萬台，營收近2000億美元。2014年TCL全年淨利潤42億元，而三星電(diàn)子單季度的淨利潤是49億美元。三星既是蘋果的競争者，也是它的供應商，這一招李東生(shēng)也學會(huì)了。當年拍闆投資200億做(zuò)華星光電(diàn)時(shí)，李東生(shēng)其實很(hěn)忐忑，現在看來(lái)這關鍵性的一步是走對了，華星已經成為(wèi)TCL最大(dà)的盈利奶牛，很(hěn)多(duō)同行(xíng)都要來(lái)華星光電(diàn)買面闆。

　　但(dàn)是三星模式終于碰到了自己的天花(huā)闆。三星憑借在家(jiā)電(diàn)、消費電(diàn)子、零部件等領域的多(duō)元化布局，營收一直都壓過蘋果一頭。到了2014年，三星不但(dàn)盈利能力被蘋果完爆，連營收都被甩了幾條街(jiē)。2014年第四季度，三星營收486億美元，而同期蘋果營收為(wèi)746億美元。2015年第一季度，三星在智能手機市場(chǎng)明(míng)明(míng)已經反超蘋果，27.8%的市場(chǎng)占有(yǒu)率比第二名的蘋果高(gāo)出八個(gè)點，但(dàn)淨利潤隻有(yǒu)43.5億美元，同比下滑39%，隻有(yǒu)蘋果的三分之一。

　　互聯網把工業時(shí)代的“大(dà)而強”變成了“大(dà)而弱”，這對衆多(duō)以三星為(wèi)參照物的中國企業來(lái)說，真是個(gè)殘酷的現實。

　　互聯網已經抽幹了硬件護城河(hé)，門(mén)檻低(dī)得(de)一跨就過。成立34年的TCL在2014年終于實現了千億營收，而小(xiǎo)米則在2015年初宣布今年營收将過千億，要知道(dào)小(xiǎo)米成立不過五年。中國企業的偶像從索尼、三星再到蘋果，不變的是對硬件能力的迷戀，現在是時(shí)候打破迷信了。

　　TCL安身立命的彩電(diàn)日益邊緣化，2014年TCL多(duō)媒體(tǐ)營收265.7億元，同比下滑15.5%，是集團內(nèi)部唯一業績下跌的闆塊，雖然實現了扭虧為(wèi)盈，可(kě)淨利潤隻有(yǒu)1.9億元，在集團42億元淨利潤中隻是個(gè)零頭。同期華星光電(diàn)盈利24.3億元，TCL通(tōng)訊盈利8.6億元，新成立的金融和(hé)創投業務盈利達7.8億元。如果單從盈利來(lái)看，很(hěn)難說TCL還(hái)是一家(jiā)彩電(diàn)公司。

　　如果大(dà)屏幕上(shàng)有(yǒu)可(kě)能誕生(shēng)下一個(gè)蘋果，TCL會(huì)是候選人(rén)之一嗎？

　　2014年，李東生(shēng)把集團架構從5+5重組為(wèi)7+3+1，TCL多(duō)媒體(tǐ)、TCL通(tōng)訊、華星光電(diàn)等做(zuò)産品的5家(jiā)子公司加上(shàng)商用、部品兩大(dà)業務群，互聯網應用服務、銷售及物流、金融事業本部并列，創投和(hé)投資作(zuò)為(wèi)獨立闆塊直屬TCL集團。龐大(dà)架構之下，TCL的業務已經無所不包，但(dàn)是在外界看來(lái)，除了創投有(yǒu)點想象空(kōng)間(jiān)，其它業務都是新瓶裝舊(jiù)酒。

　　身在電(diàn)視(shì)，心系蘋果，彩電(diàn)業是心比天高(gāo)，命比紙薄。雖然人(rén)人(rén)都說要做(zuò)蘋果，推應用，搭生(shēng)态圈，但(dàn)這一切在重資産模式和(hé)盈利壓力面前顯得(de)很(hěn)蒼白。股價長期低(dī)迷，他們手裏沒有(yǒu)多(duō)少(shǎo)錢(qián)可(kě)燒，TCL已經有(yǒu)了一個(gè)投資數(shù)百億元的華星，光這一項收回投資就要好幾年。在服務收益還(hái)遠遠成不了盈利點時(shí)，TCL仍然要靠面闆、手機和(hé)彩電(diàn)這些(xiē)實打實的産品來(lái)賺錢(qián)。講故事拉股價？“那(nà)不是我們的風格。”李東生(shēng)很(hěn)清楚自己的短(duǎn)闆。

　　對于擅長做(zuò)“硬”而不會(huì)“軟”的制(zhì)造業來(lái)說，“産品+服務”的模式簡直是人(rén)格分裂，除了蘋果，沒有(yǒu)一家(jiā)企業能同時(shí)在這兩個(gè)方向上(shàng)走通(tōng)，但(dàn)李東生(shēng)必須要破解這個(gè)難題。

　　制(zhì)造業背負着沉重的肉身，就像神話(huà)中推着巨石上(shàng)山(shān)的西西弗斯，不過一旦到達山(shān)頂，下落的勢能将轉化為(wèi)巨大(dà)的動能。李東生(shēng)正在推動TCL上(shàng)山(shān)，他離山(shān)頂還(hái)有(yǒu)多(duō)遠？

　　最瘋狂的時(shí)代

　　對彩電(diàn)業來(lái)說，這不是最壞的時(shí)代，這是個(gè)瘋狂的時(shí)代。做(zuò)電(diàn)視(shì)的做(zuò)手機了，做(zuò)手機的做(zuò)電(diàn)視(shì)了，下一步他們還(hái)要做(zuò)手表，做(zuò)汽車(chē)。為(wèi)什麽别人(rén)做(zuò)一樣成一樣，幹了30年的彩電(diàn)業卻生(shēng)存都越來(lái)越艱難？

　　回答(dá)不了這個(gè)問題，就注定未來(lái)十年還(hái)将繼續失落。

　　是彩電(diàn)本身落伍了嗎？當手機成為(wèi)宇宙中心時(shí)，大(dà)屏的世界一下子寂寥了許多(duō)。但(dàn)并非沒有(yǒu)聲音(yīn)，樂視(shì)之外小(xiǎo)米是第一候補，就連失敗的聯想也沒有(yǒu)放棄彩電(diàn)。在家(jiā)庭娛樂生(shēng)态圈中，很(hěn)難想象大(dà)屏幕會(huì)缺席，但(dàn)它能切走多(duō)大(dà)的蛋糕，取決于電(diàn)視(shì)能在多(duō)大(dà)程度上(shàng)自我革命。

　　客廳的中心究竟是電(diàn)視(shì)還(hái)是手機？這是包括李東生(shēng)在內(nèi)很(hěn)多(duō)人(rén)曾經糾結的問題，但(dàn)他現在已經想開(kāi)了：“做(zuò)企業要順勢而為(wèi)，一個(gè)企業無法去改變産品發展的趨勢，也無法改變市場(chǎng)。10多(duō)年前，沒有(yǒu)人(rén)想到手機能形成這麽大(dà)的生(shēng)态系統，帶來(lái)巨大(dà)價值。”

　　彩電(diàn)企業總想用大(dà)屏幕取代小(xiǎo)屏幕，事實證明(míng)智能電(diàn)視(shì)在操控性上(shàng)根本沒法和(hé)手機比。既然如此，不如幹脆讓視(shì)聽(tīng)歸電(diàn)視(shì)，操控歸手機。“現在看來(lái)，用手機操控智能電(diàn)視(shì)可(kě)能是最好的路徑，無論遙控器(qì)、語音(yīn)還(hái)是手勢都沒辦法和(hé)手機相比，不如就讓電(diàn)視(shì)作(zuò)為(wèi)手機的第二塊屏。”TCL多(duō)媒體(tǐ)創新中心助理(lǐ)總經理(lǐ)陳青瑯說。更現實的原因是成本，一部智能手機賣1000元很(hěn)正常，但(dàn)遙控器(qì)賣100元都是天價。

　　換一種思路，彩電(diàn)業可(kě)能有(yǒu)更多(duō)出路。那(nà)麽多(duō)人(rén)低(dī)頭看視(shì)頻，如果電(diàn)視(shì)可(kě)以和(hé)手機聯動，把用戶沒看完的視(shì)頻自動下載記憶，回家(jiā)後開(kāi)機就能看，是不是一項殺手級應用？多(duō)點實時(shí)視(shì)頻通(tōng)訊在商用領域已經不新鮮，能不能以更低(dī)成本拓展到家(jiā)庭？後一項業務TCL已經實現了，2015年4月TCL發布了科天視(shì)頻通(tōng)訊，科天是TCL和(hé)思科成立的合資公司，思科做(zuò)視(shì)頻會(huì)議多(duō)年，這次面向家(jiā)庭推出多(duō)地視(shì)頻通(tōng)訊還(hái)是頭一次。

　　對電(diàn)視(shì)的未來(lái)，李東生(shēng)從未動搖，“我堅信彩電(diàn)是家(jiā)庭互聯網應用的主要入口”。但(dàn)這個(gè)入口是否還(hái)屬于TCL？

　　海信董事長周厚健、創維總裁楊東文都表達過相同的觀點，不過各家(jiā)走的路不同。保守的海信單打獨鬥，不和(hé)互聯網圈發生(shēng)關系，創維把酷開(kāi)獨立出去另起爐竈，同時(shí)也不排斥和(hé)互聯網企業合作(zuò)。搞财務出身的楊東文曾經不點名地評論：“有(yǒu)些(xiē)企業被互聯網沖暈了頭腦(nǎo)，組織架構全打亂了，整天念叨活躍用戶數(shù)，最後到年底一看，沒賺到錢(qián)。”

　　不隻李東生(shēng)，整個(gè)彩電(diàn)圈的思路還(hái)停留在硬件時(shí)代，對互聯網的看法是錦上(shàng)添花(huā)，而非改頭換面。

　　在彩電(diàn)圈，李東生(shēng)算(suàn)是和(hé)互聯網走得(de)最近的。騰訊、阿裏、百度、搜狐……主流廠商幾乎合作(zuò)了個(gè)遍。如果去拜訪馬雲、雷軍，李東生(shēng)幾乎從不錯過，大(dà)哥(gē)向後輩學習，能放下身段嗎？“産業裏是以規模和(hé)盈利能力來(lái)分大(dà)小(xiǎo)的，我怎麽敢在馬雲面前稱大(dà)哥(gē)？他早就跑到十萬八千裏外了，雷軍叫我大(dà)哥(gē)我都不敢應。年齡大(dà)，現在已經是個(gè)不利因素。”李東生(shēng)笑言。

　　對一家(jiā)成立34年的公司來(lái)說，改變有(yǒu)時(shí)需要外力推動，馬化騰就是李東生(shēng)的外援之一。兩人(rén)私交甚笃，2004年騰訊上(shàng)市後就聘請(qǐng)李東生(shēng)擔任獨立非執行(xíng)董事，這是李東生(shēng)在其它公司的唯一兼職。2012年騰訊與TCL聯合推出了冰激淩電(diàn)視(shì)，兩人(rén)還(hái)一起為(wèi)新品站(zhàn)台，可(kě)惜後來(lái)市場(chǎng)反應平平。

　　其實彩電(diàn)企業和(hé)互聯網公司是天作(zuò)之合，互聯網盈利兩大(dà)塊是遊戲和(hé)視(shì)頻，和(hé)電(diàn)視(shì)天然絕配。馬化騰2011年就在CNTV旗下的未來(lái)電(diàn)視(shì)持股20%，還(hái)親自出任董事，對大(dà)屏幕的熱情絕對不比手機少(shǎo)。

　　2015年5月7日，騰訊宣布5000萬元入股TCL旗下子公司歡網科技(jì)，持股7.1%成為(wèi)第三大(dà)股東。歡網是2009年TCL和(hé)長虹、寬帶資本合資成立的，開(kāi)發智能電(diàn)視(shì)應用和(hé)OTT業務。

　　李東生(shēng)把歡網的商業模式比喻為(wèi)“收過路費”，“彩電(diàn)是入口，從入口到應用服務需要有(yǒu)個(gè)通(tōng)道(dào)，我們把這個(gè)通(tōng)道(dào)搭建好，然後收點過路費。”2014年歡網收入5000多(duō)萬元，這點錢(qián)放到1000億不值一提，可(kě)李東生(shēng)看得(de)很(hěn)重。他希望未來(lái)TCL來(lái)自産品和(hé)服務的收入各占集團營收的50%，“你(nǐ)看騰訊、阿裏、百度，開(kāi)發一兩個(gè)應用就能賺很(hěn)多(duō)，我們要賣多(duō)少(shǎo)台電(diàn)視(shì)才能賺這麽多(duō)？”

　　在電(diàn)視(shì)入口争奪戰中，投靠內(nèi)容是最聰明(míng)一招，連騰訊都要向廣電(diàn)系靠攏，要想對抗擁有(yǒu)大(dà)量版權內(nèi)容的樂視(shì)，TCL不能一味靠曲面電(diàn)視(shì)和(hé)量子點電(diàn)視(shì)，必須另想辦法。

　　電(diàn)影(yǐng)是目前彩電(diàn)圈一緻的選擇。5月13日，TCL旗下全資子公司全球播啓動了“家(jiā)庭影(yǐng)院同步院線”，裏面放的全是電(diàn)影(yǐng)院還(hái)在上(shàng)映的片子，“7到10天後就能從電(diàn)影(yǐng)院進電(diàn)視(shì)”。同步院線計(jì)劃在2015年6月正式上(shàng)線，同步院線單片價格在10元到30元不等，系統用一個(gè)密碼限定用戶隻能當天看、看幾遍。

　　其實隻要防得(de)住盜版，電(diàn)影(yǐng)公司對電(diàn)視(shì)沒什麽心理(lǐ)障礙，畢竟電(diàn)影(yǐng)院是個(gè)社交場(chǎng)合，電(diàn)視(shì)院線對他們來(lái)說是增量而不是分流。2012年創維就推出了“直通(tōng)好萊塢”，一年年卡售價360元，2014年入賬3000萬元。TCL全球播于2014年11月上(shàng)線，單片價格大(dà)概5元左右，不想花(huā)錢(qián)可(kě)以看廣告賺金币，用金币看電(diàn)影(yǐng)。電(diàn)影(yǐng)進入電(diàn)視(shì)院線的分成模式和(hé)影(yǐng)院區(qū)别不大(dà)，內(nèi)容方收五成，平台收三到四成，落地的硬件廠商拿(ná)一到兩成。據TCL多(duō)媒體(tǐ)副總裁梁鐵(tiě)航透露，全球播目前正在和(hé)創維、海信、康佳等廠商談合作(zuò)，首批落地的終端将不隻TCL一家(jiā)。

　　盈利之惑

　　據說馬化騰創業初期遇到困難時(shí)，李東生(shēng)曾經拉了他一把，現在小(xiǎo)馬哥(gē)已經成為(wèi)江湖(hú)大(dà)佬。沒有(yǒu)人(rén)擔心微信找不到盈利模式，坐(zuò)擁6億用戶，還(hái)愁沒錢(qián)賺？

　　李東生(shēng)也想開(kāi)了：“隻要你(nǐ)把用戶抓住，賺錢(qián)的機會(huì)肯定會(huì)有(yǒu)。微信怎麽盈利？現在看方法很(hěn)多(duō)，我們和(hé)騰訊做(zuò)的微信電(diàn)視(shì)賣得(de)就不錯。”

　　靠服務賺錢(qián)是誘人(rén)的未來(lái)，可(kě)眼下在财務報表上(shàng)還(hái)體(tǐ)現不出來(lái)，市場(chǎng)對互聯網公司和(hé)制(zhì)造業的評分标準完全不同，TCL還(hái)是得(de)靠實打實的産品賺錢(qián)。

　　賣彩電(diàn)還(hái)能賺錢(qián)嗎？這不是開(kāi)玩笑，而是生(shēng)死攸關的問題。特别是在互聯網的“免費模式”沖擊下，最近兩年對彩電(diàn)企業格外艱難。樂視(shì)橫空(kōng)出世後幾乎腰斬了彩電(diàn)價格，彩電(diàn)企業被迫掀起價格戰，到2015年42吋液晶電(diàn)視(shì)價格已經跌破2000元，真是利薄如紙。

　　2014年彩電(diàn)業已是哀鴻遍野。财報顯示，2014年海信淨利潤14億元，同比減少(shǎo)11.6%，長虹淨利潤5885.78萬元，同比下降88.52%，康佳虧損4.7億元。TCL多(duō)媒體(tǐ)雖然以1.9億淨利潤實現扭虧為(wèi)盈，營收額卻下滑了15.5%。

　　但(dàn)李東生(shēng)依然認為(wèi)賣彩電(diàn)能賺錢(qián)，“從産品銷售上(shàng)獲取超額利潤是不可(kě)能了，但(dàn)獲取合理(lǐ)利潤還(hái)是可(kě)以的。”在他看來(lái)，改進盈利最主要的手段是改善産品結構、提升單價，用高(gāo)端産品吸引10%的客戶，“過去中國企業主要做(zuò)大(dà)衆市場(chǎng)，10%的高(gāo)端市場(chǎng)都讓給外資品牌了，現在需要重新看待市場(chǎng)，高(gāo)端市場(chǎng)成長速度超出我們想象。”李東生(shēng)說。

　　在深圳TCL大(dà)廈樓下的TCL體(tǐ)驗店(diàn)，售價12999元的9700被擺在進門(mén)處，這款電(diàn)視(shì)有(yǒu)一個(gè)好像水(shuǐ)泥底座的音(yīn)箱。2014年TCL和(hé)專業音(yīn)箱品牌哈曼·卡頓合作(zuò)，在其他人(rén)拼命壓薄電(diàn)視(shì)時(shí)為(wèi)音(yīn)箱留出了更多(duō)空(kōng)間(jiān)。55吋的9700不是TCL最貴的電(diàn)視(shì)，同樣采用量子點技(jì)術(shù)的8800曲面電(diàn)視(shì)65吋售價達到了21999元，是目前TCL最高(gāo)端的旗艦機型。李東生(shēng)還(hái)計(jì)劃推出售價5萬元以上(shàng)的家(jiā)庭影(yǐng)院系統，和(hé)全球播組成軟硬結合的家(jiā)庭娛樂方案。

　　TCL集團總裁、TCL多(duō)媒體(tǐ)策略執行(xíng)委員會(huì)主席薄連明(míng)說，2015年第一季度TCL彩電(diàn)單價比2014年同期提高(gāo)了10%，比2014年底環比提高(gāo)了13%，“産品結構的改善是主要原因”。财報顯示，2015年第一季度TCL多(duō)媒體(tǐ)實現營業額82.9億港元，同比上(shàng)升5%，盈利4558萬港元，同比增長200%，業績明(míng)顯改善。李東生(shēng)給多(duō)媒體(tǐ)設定的整改期限是“12到18個(gè)月”，最多(duō)還(hái)有(yǒu)一年時(shí)間(jiān)。

　　自我修正

　　TCL多(duō)媒體(tǐ)CEO郝義與多(duō)媒體(tǐ)主席薄連明(míng)風格差異巨大(dà)，70後郝義語速極快，思維跳(tiào)躍，英文流利的他在今年1月的CES上(shàng)為(wèi)TCL新品發布站(zhàn)台，小(xiǎo)包袱一個(gè)接一個(gè)，場(chǎng)面熱烈。60後薄連明(míng)畢業于西安交通(tōng)大(dà)學，典型技(jì)術(shù)男，講話(huà)邏輯嚴謹。身為(wèi)華星光電(diàn)CEO，他是TCL集團最能賺錢(qián)的人(rén)，卻極少(shǎo)接受媒體(tǐ)訪問。

　　2014年10月，TCL集團總裁、華星光電(diàn)CEO薄連明(míng)出任新設立的TCL多(duō)媒體(tǐ)策略執行(xíng)委員會(huì)主席，這被外界解讀為(wèi)TCL的自我矯正，從激進的互聯網路線回歸視(shì)聽(tīng)本質。“內(nèi)容為(wèi)王，模式為(wèi)王，還(hái)是服務為(wèi)王？本質還(hái)是産品為(wèi)王，要靠産品和(hé)用戶連接。TCL的核心競争力是工業能力，我們對産品細微感覺是多(duō)少(shǎo)年積累的基因，别人(rén)學不來(lái)。我去多(duō)媒體(tǐ)之後主要是抓産品，要回歸本質。”薄連明(míng)說，“傳統企業轉型發飄，把自己的根基忘了，那(nà)是最危險的。”

　　TCL的根基在哪裏？在薄連明(míng)看來(lái)，華星肯定是其中之一。硬件企業必須對産業鏈進行(xíng)垂直整合，才能在競争中不斷的壓低(dī)成本獲取利潤，這就是華星光電(diàn)的價值。同時(shí)布局面闆和(hé)整機産業，這意味着TCL多(duō)媒體(tǐ)不需要像其它企業一樣庫存面闆，而面闆價格的周期性擺動一直是彩電(diàn)企業盈利最大(dà)的不确定點。

　　面闆占到液晶電(diàn)視(shì)成本至少(shǎo)七成已經是公開(kāi)的秘密，TCL的行(xíng)業地位不隻來(lái)自1700萬台銷量，更是因為(wèi)擁有(yǒu)中國彩電(diàn)業唯一的液晶面闆生(shēng)産線華星光電(diàn)。如果沒有(yǒu)華星光電(diàn)，TCL的日子未必會(huì)比其它彩電(diàn)廠家(jiā)好過。

　　面闆産業從來(lái)都是巨頭的遊戲，華星光電(diàn)三期項目累計(jì)投資已達到660億元，其中TCL持股85%，第二大(dà)股東三星持股9.2%。在掌控上(shàng)遊上(shàng)，三星和(hé)TCL眼光完全一緻。2014年華星光電(diàn)産能達到160萬片，在中國六大(dà)彩電(diàn)廠商面闆采購份額中占到21.4%，超過台灣群創和(hé)LG位列第一。

　　華星光電(diàn)已經成為(wèi)TCL集團最大(dà)的利潤奶牛，2014年42億元淨利潤中華星貢獻了24億元。“所有(yǒu)終端都離不開(kāi)屏幕，面闆是信息的重要載體(tǐ)，我們在面闆産業的話(huà)語權就是行(xíng)業話(huà)語權。”薄連明(míng)告訴《中國企業家(jiā)》，“随着購買力提升和(hé)顯示技(jì)術(shù)進步，未來(lái)屏幕可(kě)能無處不在。”

　　嘗到甜頭的TCL還(hái)在不斷加碼面闆。2015年4月，華星光電(diàn)第二條8.5代線在深圳正式投産，二期項目投資244億元，産能達到12萬片每月，主要切割40吋以上(shàng)大(dà)尺寸液晶面闆，目前是全球最大(dà)的8.5代面闆生(shēng)産線。同期，華星投資160億元在武漢建立了第三條生(shēng)産線，生(shēng)産用于手機和(hé)PAD的小(xiǎo)尺寸面闆。

　　薄連明(míng)把彩電(diàn)的競争力概括為(wèi)“好看、好聽(tīng)、好用”，首先是視(shì)聽(tīng)，智能和(hé)互聯網排在最後，這符合李東生(shēng)對智能的定義，“我們是把智能和(hé)互聯網技(jì)術(shù)嵌入到産品中，首先要把産品做(zuò)好”。

　　擁抱互聯網和(hé)制(zhì)造業本色并不矛盾，在李東生(shēng)看來(lái)，TCL首先是一家(jiā)制(zhì)造企業，仍然要遵循“從效率領先，産品領先到技(jì)術(shù)領先”的進階路線。過去十年三星和(hé)LG就是這樣打倒了競争對手。

　　他認為(wèi)TCL在技(jì)術(shù)上(shàng)已有(yǒu)了一定話(huà)語權，“華星已經把一家(jiā)日本主要廠商逼到談判桌上(shàng)來(lái)跟我們做(zuò)交叉授權，量子點電(diàn)視(shì)TCL是第一家(jiā)推的，第二家(jiā)就是三星。下一步我們要做(zuò)生(shēng)态領先，包括上(shàng)遊的芯片和(hé)下遊應用服務我們都在布局。”

　　和(hé)賺錢(qián)的創投業務相比，李東生(shēng)這些(xiē)燒錢(qián)的投資少(shǎo)有(yǒu)人(rén)知。TCL已經投資了從事觸控芯片的昆泰科技(jì)，2013年TCL又投資了晶晨半導體(tǐ)，目前TCL模塊電(diàn)視(shì)采用的芯片就來(lái)自晶晨。華星在廣州投資了研發OLED的華瑞公司，第一筆投資就是一個(gè)億，“技(jì)術(shù)儲備是要花(huā)錢(qián)的，現在全球都在研究印刷式OLED，未來(lái)的發光器(qì)件将采用印刷技(jì)術(shù)印到屏幕上(shàng)，這對面闆産業将是革命性進步。”薄連明(míng)說。

　　克服慣性

　　華星的工程師(shī)文化已經紮根于TCL，要在這樣一家(jiā)公司推動互聯網轉型，李東生(shēng)面臨的難題是如何在一個(gè)身體(tǐ)中植入多(duō)重人(rén)格，這中間(jiān)有(yǒu)懷疑，搖擺，甚至倒退都很(hěn)正常。

　　李東生(shēng)承認自己“有(yǒu)一點霸道(dào)”，也知道(dào)這樣不好，“搞得(de)别人(rén)不敢講話(huà)”。他正在努力改變，原來(lái)開(kāi)會(huì)總是搶着第一個(gè)發言，現在一般最後說話(huà)，“總結一下就好了，讓别人(rén)多(duō)講”。

　　強硬還(hái)是謙和(hé)是風格問題，對企業戰略的把控才是核心能力。身為(wèi)創始人(rén)、董事長兼CEO，李東生(shēng)的作(zuò)用是讓轉型順水(shuǐ)推舟，而非逆水(shuǐ)行(xíng)舟。

　　我們拍照時(shí)，李東生(shēng)亮出了一件織錦緞面料的改良西裝，萬年不變的西裝LOOK終于有(yǒu)了變化，“這件衣服我隻穿過一次，今天第二次穿”。公開(kāi)場(chǎng)合李東生(shēng)永遠以西裝示人(rén)，拍照中規中矩，講話(huà)四平八穩，這一切在互聯網時(shí)代幾乎等同于OUT。

　　他們那(nà)一代企業家(jiā)不習慣把個(gè)人(rén)品牌和(hé)公司形象緊密捆綁。2014年長虹董事長趙勇曾經學喬布斯，穿T恤牛仔褲上(shàng)台演講，可(kě)今年又穿回了西裝。李東生(shēng)在微信上(shàng)叫東哥(gē)，潛水(shuǐ)為(wèi)主，極少(shǎo)發言，微博倒是常常更新，安撫對股價不滿的投資者。

　　在TCL，58歲的李東生(shēng)是目前年齡最大(dà)的高(gāo)管，TCL多(duō)媒體(tǐ)由60後薄連明(míng)和(hé)70後郝義搭檔領導，TCL通(tōng)訊同樣是60後CEO郭愛(ài)平和(hé)70後COO王激揚搭檔，這種老少(shǎo)配的組合也是李東生(shēng)的管理(lǐ)風格，嘗試在革命和(hé)改良之間(jiān)尋找某種中庸之道(dào)。

　　50後企業家(jiā)仍然是中國家(jiā)電(diàn)業掌舵人(rén)的主流，年齡是他們轉型的第一個(gè)障礙。“接受新事物會(huì)慢一些(xiē)，所以必須主動學習，看到變化對未來(lái)的影(yǐng)響，意識到轉型是必須的。第二要開(kāi)放，和(hé)員工能夠真正的交流。這個(gè)企業是我創立的，30多(duō)年了，不代表我就是對的。”這一點李東生(shēng)有(yǒu)過多(duō)次經驗，“80後的一個(gè)業務主管和(hé)你(nǐ)意見不同，結果他是對的，這種事發生(shēng)過N次。”

　　“換不了思維就換人(rén)”，這話(huà)不隻一位企業家(jiā)說過。TCL這幾年陸續有(yǒu)人(rén)離開(kāi)，比如2013年淡出TCL的多(duō)媒體(tǐ)前任CEO趙忠堯。但(dàn)也有(yǒu)人(rén)回歸，TCL多(duō)媒體(tǐ)前任中國區(qū)總經理(lǐ)韓青2010年離開(kāi)，2014年回歸擔任TCL多(duō)媒體(tǐ)戰略中心董事長，負責O2O業務。更早離開(kāi)的吳士宏後來(lái)也回到多(duō)媒體(tǐ)任獨立非執行(xíng)董事。這些(xiē)回歸的人(rén)從外面帶來(lái)了新鮮的視(shì)野和(hé)視(shì)角，對TCL來(lái)說也是一種刺激。

　　當機體(tǐ)太大(dà)時(shí)，可(kě)能對任何刺激都麻木了，看到了方向，卻無法轉向，這是最痛苦的。

　　任何轉型歸根到底都是人(rén)的轉變，可(kě)人(rén)都有(yǒu)慣性。李東生(shēng)承認，TCL現有(yǒu)大(dà)部分人(rén)很(hěn)難轉到新業務上(shàng)，需要搭建一個(gè)新的平台來(lái)做(zuò)。這個(gè)平台可(kě)以是內(nèi)部組織，可(kě)以是合資公司，也可(kě)以由創投部門(mén)直接投資新的項目。

　　對改變不了的人(rén)，李東生(shēng)也念舊(jiù)。2014年TCL出台了一項規定，在TCL工作(zuò)滿一定年限，達到一定年齡的員工公司不能主動解雇。“有(yǒu)些(xiē)員工在公司很(hěn)多(duō)年，适應不了新思維，出去又找不到工作(zuò)，你(nǐ)還(hái)是得(de)給他找個(gè)适合的崗位，公司對員工要負責任。”

　　創新的成本

　　深圳TCL工業園裏有(yǒu)新大(dà)樓和(hé)舊(jiù)大(dà)樓之分，TCL多(duō)媒體(tǐ)CEO郝義說，舊(jiù)大(dà)樓裏多(duō)媒體(tǐ)、通(tōng)訊和(hé)其它職能部門(mén)是按部就班經營，和(hé)互聯網相關的業務和(hé)研發則放到新大(dà)樓裏，“沒有(yǒu)完全獨立，但(dàn)是從運營機制(zhì)、人(rén)員調配、獎懲機制(zhì)、激勵機制(zhì)都和(hé)過去的事業部不同”。

　　2014年TCL成立了移動互聯網新興業務中心，布局移動增值業務、雲平台、創新應用、電(diàn)商平台、可(kě)穿戴設備等多(duō)個(gè)領域，到2015年3月，TCL移動互聯網應用平台已累計(jì)激活用戶820萬，與互聯網公司比是小(xiǎo)菜一碟，但(dàn)對彩電(diàn)企業來(lái)說已經是天文數(shù)字。

　　TCL多(duō)媒體(tǐ)創新中心的氣氛有(yǒu)點像創業公司，牆面上(shàng)的塗鴉，地上(shàng)随處擺放的樣品，建在室外的陽光房(fáng)會(huì)議室，完全不是家(jiā)電(diàn)企業慣有(yǒu)路數(shù)。設計(jì)部門(mén)開(kāi)會(huì)討(tǎo)論UI時(shí)，一群人(rén)站(zhàn)在白闆前，為(wèi)某級菜單要隐藏到隻有(yǒu)兩個(gè)還(hái)是三個(gè)功能鍵争論許久，看不出誰是領導。

　　用戶體(tǐ)驗部的工作(zuò)是追訪用戶，請(qǐng)代表用戶測試機器(qì)。“過去是産品有(yǒu)問題了用戶才找售後，現在我們要主動去找用戶，發現未被滿足的潛在需求。”TCL多(duō)媒體(tǐ)創新中心助理(lǐ)總經理(lǐ)陳青瑯說。一個(gè)例子是，過去平闆電(diàn)視(shì)的底座可(kě)以旋轉，後來(lái)這個(gè)功能被廠商去掉了，“但(dàn)我們通(tōng)過用戶追訪發現很(hěn)多(duō)人(rén)其實還(hái)想要可(kě)以轉的底座，從6800系列起就把這個(gè)功能加上(shàng)了，反響還(hái)不錯。”

　　李東生(shēng)說TCL搞研發的軟件工程師(shī)已經超過了硬件，但(dàn)這還(hái)遠遠不夠。多(duō)媒體(tǐ)創新中心的用戶體(tǐ)驗部有(yǒu)8個(gè)人(rén)，人(rén)手還(hái)是吃(chī)緊，這塊人(rén)才目前奇缺。陳青瑯告訴本刊記者，用戶體(tǐ)驗部的負責人(rén)來(lái)自海信，下面的員工流動性很(hěn)大(dà)，“深圳有(yǒu)這麽多(duō)互聯網公司，家(jiā)電(diàn)企業的競争力其實有(yǒu)限。”

　　互聯網的核心是開(kāi)放與分享，但(dàn)企業內(nèi)部總有(yǒu)邊界，打開(kāi)到什麽程度才合适？李東生(shēng)很(hěn)清楚互聯網業務和(hé)彩電(diàn)完全不同，“可(kě)能就圍繞幾個(gè)員工展開(kāi)，他們有(yǒu)Idea，有(yǒu)很(hěn)好的技(jì)術(shù)和(hé)産品。在集團層面，産業鏈需要巨大(dà)的投資，在股權上(shàng)不太可(kě)能有(yǒu)合夥人(rén)。但(dàn)是在互聯網服務和(hé)應用有(yǒu)很(hěn)多(duō)項目，可(kě)以有(yǒu)更多(duō)機制(zhì)。”全球播目前已經完成了A輪融資，員工持股達到30%，歡網也有(yǒu)10%員工持股，TCL投這些(xiē)項目可(kě)以不要求控股。

　　嘗試也可(kě)能意味着失敗，在TCL轉型過程中，交的學費并不少(shǎo)。投資的機頂盒項目七V盒子已經被李東生(shēng)劃入了失敗名單，做(zuò)了幾年的智慧家(jiā)庭也還(hái)停留在概念階段。這些(xiē)新業務李東生(shēng)不管運營，就管給錢(qián)，“每次給錢(qián)他們總說這些(xiē)都有(yǒu)風險，好像股市有(yǒu)風險，入市需謹慎。我說沒問題，方向講明(míng)白了咱們就投下去。這些(xiē)是方向，我不會(huì)放棄。”

　　最近一筆燒錢(qián)的項目是O2O，從2013年提出至今已經過了半年還(hái)沒進入實施階段，李東生(shēng)說O2O方案提出四次，被斃了四次，過程這麽折騰他居然還(hái)很(hěn)興奮，“最近一次開(kāi)會(huì)用了3個(gè)小(xiǎo)時(shí)才通(tōng)過，這次大(dà)家(jiā)感覺商業模式比較清晰，流程設計(jì)也清楚了。”李東生(shēng)說。

　　多(duō)年以前TCL曾經自建專賣店(diàn)網絡“幸福樹(shù)”，後來(lái)沒做(zuò)下去，現在已經有(yǒu)那(nà)麽多(duō)人(rén)做(zuò)電(diàn)商，可(kě)彩電(diàn)企業沒有(yǒu)一家(jiā)做(zuò)好，為(wèi)什麽還(hái)要花(huā)大(dà)力氣搞O2O？李東生(shēng)說這是被電(diàn)商們逼的，“阿裏的店(diàn)一杆子都開(kāi)到村裏去了”。這對李東生(shēng)刺激很(hěn)大(dà)，當年TCL起家(jiā)就是靠發達的渠道(dào)深入鄉鎮市場(chǎng)，上(shàng)世紀90年代TCL的“王牌”名聲多(duō)半都是靠渠道(dào)打下的。

　　今非昔比，現在的農村市場(chǎng)早不是當年，對此李東生(shēng)也很(hěn)清楚。“線上(shàng)線下系統怎麽結合？現在我們線下店(diàn)還(hái)不夠多(duō)，怎麽讓傳統代理(lǐ)商有(yǒu)動力轉型到O2O這條路上(shàng)來(lái)？線上(shàng)電(diàn)商那(nà)麽多(duō)，你(nǐ)的系統有(yǒu)什麽特色，用戶為(wèi)什麽要選擇你(nǐ)？”現在再做(zuò)O2O，拼的不僅是地推和(hé)物流，而是背後的大(dà)數(shù)據系統支持，李東生(shēng)估計(jì)這套系統至少(shǎo)要三年才能建起來(lái)，投資上(shàng)億元，“至少(shǎo)先燒兩年錢(qián)”。

　　家(jiā)電(diàn)企業自建大(dà)數(shù)據系統，目前還(hái)沒有(yǒu)成功先例，即使是海爾日日順離真正的大(dà)數(shù)據也還(hái)有(yǒu)距離。在中怡康總經理(lǐ)賈東升看來(lái)，O2O的核心是數(shù)據運營，但(dàn)沒有(yǒu)哪家(jiā)家(jiā)電(diàn)廠商有(yǒu)這個(gè)能力，“有(yǒu)數(shù)據，沒分析，都是口頭上(shàng)的大(dà)數(shù)據”。

　　現在回頭看，吳士宏當年在TCL做(zuò)的HID電(diàn)視(shì)其實就是後來(lái)的互聯網電(diàn)視(shì)，TCL的幸福樹(shù)專賣店(diàn)最高(gāo)峰時(shí)在全國已經有(yǒu)了2000多(duō)家(jiā)店(diàn)，如果能一直走下去，也許就沒日日順什麽事了。

　　是意志(zhì)不夠堅決，還(hái)是時(shí)機不成熟？“很(hěn)多(duō)事情我們意識得(de)比較早，但(dàn)是環境不匹配，嘗試沒有(yǒu)能夠達到效果。”李東生(shēng)說。很(hěn)多(duō)事情，第一個(gè)做(zuò)的往往成了先烈而不是先驅，比如當年的吳士宏。最近一次會(huì)議上(shàng)吳士宏對李東生(shēng)說，現在的O2O概念和(hé)十多(duō)年前做(zuò)的事情很(hěn)像，但(dàn)是李東生(shēng)認為(wèi)整個(gè)結構完全不一樣的，“今天的上(shàng)下遊産業鏈比那(nà)時(shí)進步了太多(duō)”。

　　做(zuò)加法，不隻加互聯網

　　做(zuò)減法還(hái)是做(zuò)加法，這對家(jiā)電(diàn)企業來(lái)說曾經是個(gè)問題，但(dàn)今天越來(lái)越多(duō)人(rén)開(kāi)始走向多(duō)元化，就連格力也在進入小(xiǎo)家(jiā)電(diàn)。對李東生(shēng)來(lái)說，多(duō)元化的意義在于為(wèi)企業立起多(duō)個(gè)支撐點，東方不亮西方亮，比如海外市場(chǎng)、手機業務，以及熱到發燙的互聯網金融。在外人(rén)看來(lái)，TCL的多(duō)元化布局過于龐雜，而在李東生(shēng)看來(lái)，母體(tǐ)上(shàng)的枝條越多(duō)證明(míng)機體(tǐ)越健康。

　　2014年，中國彩電(diàn)市場(chǎng)出現30年來(lái)首次負增長，銷量下滑7%，國內(nèi)市場(chǎng)不景氣讓掘金海外市場(chǎng)成為(wèi)家(jiā)電(diàn)行(xíng)業主旋律。2015年1月TCL收購了老牌智能手機品牌Palm，5月創維收購了德國彩電(diàn)廠商Metz。雖然在國內(nèi)被互聯網沖擊得(de)落花(huā)流水(shuǐ)，但(dàn)在海外，中國企業強大(dà)的供應鏈和(hé)制(zhì)造能力還(hái)是有(yǒu)一定生(shēng)存空(kōng)間(jiān)，特别是在印度、南美等新興市場(chǎng)。

　　失之東隅，收之桑榆，2014年TCL銷售收入1010億元，其中來(lái)自海外銷售收入占了48%，而且海外銷售增長達到28%，國內(nèi)市場(chǎng)僅增長了7%，集團整體(tǐ)銷售增長為(wèi)18%。李東生(shēng)估計(jì)2015年海外市場(chǎng)收入将占到50%，成為(wèi)支撐TCL的半壁江山(shān)。TCL還(hái)計(jì)劃在印尼建設新的生(shēng)産基地，轉移産能以緩解國內(nèi)不斷上(shàng)漲的成本壓力。

　　十年前的兩次國際化并購雖然付出了慘重代價，但(dàn)也讓TCL在海外市場(chǎng)取得(de)了先發優勢。“如果沒有(yǒu)阿爾卡特，很(hěn)難想象TCL手機能活到今天。當年跟我們一起拿(ná)牌照的國産廠商，現在還(hái)有(yǒu)哪家(jiā)活着？”TCL通(tōng)訊CEO郭愛(ài)平說，阿爾卡特的專利是TCL在海外拓展市場(chǎng)的基礎，“手上(shàng)沒有(yǒu)專利，你(nǐ)想走都走不出去，一出去就被人(rén)家(jiā)告。”

　　2013年起，TCL海外業務終于進入收獲期，TCL通(tōng)訊是其中最大(dà)亮點。2014年TCL手機賣出了7340萬台，近90%來(lái)自于海外市場(chǎng)，銷售收入245.2億元，同比增長60%，淨利潤達8.64億元，同比增加2.41倍。2014年第四季度，TCL手機出貨量全球排名第四，智能手機銷量在全球位列第七位。2015年1月，TCL通(tōng)訊收購的老牌智能手機Palm品牌，是TCL、阿爾卡特之後第三個(gè)手機品牌。李東生(shēng)透露，2015年TCL将把印度、巴西為(wèi)代表的新興市場(chǎng)作(zuò)為(wèi)突破重點，彩電(diàn)、手機和(hé)家(jiā)電(diàn)聯動，同時(shí)會(huì)将目前的多(duō)品牌戰略逐步向TCL統一品牌收縮。

　　從智能家(jiā)居布局來(lái)看，手機的重要性不亞于彩電(diàn)，2015年TCL通(tōng)訊重點反攻國內(nèi)市場(chǎng)，和(hé)國外運營商捆綁不同，中國的千元智能機市場(chǎng)競争異常殘酷，TCL靠什麽抓住消費者？2015年5月，TCL通(tōng)訊旗下的“麽麽哒”品牌正式宣布獨立，由TCL集團和(hé)TCL通(tōng)訊共同出資成立麽麽哒互聯通(tōng)訊公司，集團為(wèi)大(dà)股東，準備用全新品牌再戰中國手機市場(chǎng)。

　　子品牌獨立在家(jiā)電(diàn)企業裏不是第一次，海爾有(yǒu)統帥，創維有(yǒu)酷開(kāi)，包括麽麽哒在內(nèi)都是瞄準了90後年輕消費者。TCL通(tōng)訊CEO郭愛(ài)平沒有(yǒu)微博，微信也很(hěn)少(shǎo)用，但(dàn)不妨礙麽麽哒啓用“逗比”偶像華晨宇為(wèi)形象代言人(rén)。

　　李東生(shēng)常說，大(dà)不一定強，但(dàn)不大(dà)一定不強，這個(gè)強指的不僅是銷售規模，還(hái)包括調動整合資源的能力。2014年10月，TCL成立了金融事業部，2015年5月李東生(shēng)豪擲33億入股上(shàng)海銀行(xíng)，被業界解讀為(wèi)重兵布局金融。家(jiā)電(diàn)圈做(zuò)金融已經蔚然成風，海爾、美的都有(yǒu)金融業務，李東生(shēng)将其解釋為(wèi)企業體(tǐ)量變大(dà)後的自然選擇。“現在我們年銷售過千億，我希望未來(lái)能達到兩千億以上(shàng)。2015年第一季度我估計(jì)現金流就有(yǒu)近200億，這麽大(dà)的資金在這裏流轉，它需要的金融服務很(hěn)多(duō)，帶來(lái)金融服務創造價值的機會(huì)也很(hěn)多(duō)，所以我們把它作(zuò)為(wèi)一個(gè)獨立的事業群來(lái)做(zuò)。”

　　TCL金融業務最早從內(nèi)部财務公司發展而來(lái)，逐漸延伸到供應鏈金融服務，還(hái)包括面向消費者的第三方支付、小(xiǎo)貸業務和(hé)消費金融公司。“TCL在現金流上(shàng)是有(yǒu)經驗的，2005年國際并購遇到困難時(shí)，銀行(xíng)貸款到期，不給我們授信額度，公司現金流都沒有(yǒu)出問題，财務公司的備付金發揮了重要作(zuò)用。入股上(shàng)海銀行(xíng)我們都沒有(yǒu)融資，備付金就夠了。”李東生(shēng)說，入股上(shàng)海銀行(xíng)帶來(lái)的不隻是每年4個(gè)多(duō)億收益，更大(dà)的是合作(zuò)空(kōng)間(jiān)，“他們也希望通(tōng)過我們把一些(xiē)新的金融産品，特别是基于各種智能終端的金融服務嘗試推動起來(lái)，這一塊目前還(hái)很(hěn)小(xiǎo)，但(dàn)未來(lái)它是一個(gè)機會(huì)。”

　　據李東生(shēng)透露，TCL和(hé)銀聯合作(zuò)的第三方支付業務已經運行(xíng)三年多(duō)，目前正在申請(qǐng)單獨的第三方支付牌照。“如果和(hé)傳統銀行(xíng)去競争，我們一點優勢都沒有(yǒu)。但(dàn)是互聯網金融起來(lái)了，這是我們的機會(huì)，我希望TCL能在互聯網應用方面走出一點特色來(lái)。”

　　再次出發的李東生(shēng)現在最看重的不是速度，而是堅持。2014年57億元定向增發完成後，李東生(shēng)成為(wèi)TCL集團第一大(dà)股東，持股比例從6.75%上(shàng)升到9%左右，他有(yǒu)更充分的施展空(kōng)間(jiān)，退休這件事完全不在他的考慮範圍內(nèi)。

　　彩電(diàn)業已經被認為(wèi)是夕陽産業了，大(dà)環境壓力下，怎樣保持年輕的心态？“要有(yǒu)抱負，對未來(lái)充滿期待，不畏挫折；相信難題一定有(yǒu)解，隻是暫時(shí)還(hái)沒找到；三是保持好奇心，不輕易否定新事物、新想法，敢于嘗試；最後是要找到适合自己的運動，強健體(tǐ)魄。”第四條對于忙碌的李東生(shēng)來(lái)說，恐怕反而難度最大(dà)。