11月27日，國內(nèi)在線訂餐平台“餓了麽”宣布已完成2500萬美元C輪融資，領投方為(wèi)紅杉資本，其A輪投資方金沙江、B輪投資方經緯創投跟投。在該輪融資中，“餓了麽”估值接近1億美元。
“餓了麽”由上(shàng)海交通(tōng)大(dà)學的4名學生(shēng)在2008 年創立，長久以來(lái)一直以高(gāo)校(xiào)外賣市場(chǎng)為(wèi)中心發展。以發源地交大(dà)為(wèi)起點，現已發展到12座城市，發展路徑頗像當年的facebook從哈佛發展到全美的路線，而又因其創始人(rén)張旭豪有(yǒu)着和(hé)紮克伯格一樣的年紀(生(shēng)于1985 年)，甚至一樣的英文名字(Mark)，被視(shì)為(wèi)創業圈的明(míng)日之星。
為(wèi)什麽一份單價不過區(qū)區(qū)十幾元的外賣，入駐商家(jiā)還(hái)都是傳統夫妻店(diàn)形式的小(xiǎo)飯店(diàn)，并且盈利模式至今不明(míng)朗，并無頂尖創意的網站(zhàn)，估值能近1億美元?
1. 剛需
“衣食住行(xíng)”是人(rén)類社會(huì)最基本的需求，作(zuò)為(wèi)一個(gè)古老的行(xíng)業，外賣形式從傳統的餐廳打包發展到電(diàn)話(huà)訂購，後者逐漸成為(wèi)外賣行(xíng)業的主要手段。相對于餐廳打包，電(diàn)話(huà)訂購以其無需上(shàng)門(mén)的優勢，很(hěn)大(dà)地刺激了外賣行(xíng)業的發展。
但(dàn)是電(diàn)話(huà)訂購也有(yǒu)不便之處，首先，商家(jiā)需要在前期投入大(dà)量人(rén)力及精力到傳單的發放活動中，而且這種方式帶來(lái)用戶轉化率并不高(gāo)。其次，商家(jiā)無法實時(shí)更新外賣單的信息，也無法獲得(de)消費者的消費數(shù)據，所以也就不能根據消費者的消費習慣為(wèi)以後的決策提供參考信息。最後，對消費者而言，傳單上(shàng)提供的信息隻有(yǒu)餐館名稱，菜品名稱，價格以及聯系方式而已，而至于其他信息，如其他消費者對菜品的評價，餐館的送餐速度等情況卻難以獲知。
外賣網站(zhàn)的出現，就解決了前面的一系列問題，本質上(shàng)它解決的是商家(jiā)與消費者之間(jiān)信息不對稱和(hé)發布信息需要花(huā)費大(dà)量成本的“痛點”。外賣網站(zhàn)的出現改變了傳統電(diàn)話(huà)訂購外賣服務的模式，可(kě)以提供免費、方便、快捷、自主的信息，幫助用戶找到合适自己的外賣服務。現在的外賣網站(zhàn)不僅可(kě)以實現電(diàn)腦(nǎo)接收訂單傳到廚房(fáng)的打印機打印訂單，還(hái)可(kě)以用手機接收訂餐信息，隻需按訂單送餐就可(kě)。可(kě)以說，在線訂餐已經成為(wèi)了外賣行(xíng)業發展的趨勢。
餐飲O2O模式發源于美國，其中最成功的非OpenTable莫屬。在線訂餐網站(zhàn)OpenTable于1998年在美國舊(jiù)金山(shān)成立，經曆了10多(duō)年的發展，于2009年在納斯達克公開(kāi)上(shàng)市。憑借其技(jì)術(shù)領先的ERB(Electronic Reservation Book)系統和(hé)用戶訂單抓住商戶，逐漸建立了競争門(mén)檻。OpenTable通(tōng)過獨創的“廣告+軟件的租賃服務收費”的盈利模式，取得(de)了良好的業績，也造就其在股票(piào)市場(chǎng)的強勁表現，從上(shàng)市之初的每股20美元一路上(shàng)揚，一度達到118美元的高(gāo)位，引起了投資人(rén)對餐飲O2O模式的強烈興趣。
2. 客戶定位
OpenTable的大(dà)獲成功，也讓國內(nèi)的創業者看到了希望。2009年之後，衆多(duō)國內(nèi)的訂餐網站(zhàn)相繼出現。以目前情況來(lái)看，拿(ná)到新一筆巨額融資的“餓了麽”算(suàn)是突出重圍。同樣是外賣網站(zhàn)，為(wèi)什麽會(huì)是“餓了麽”，而不是其他?
首先，外賣網站(zhàn)的使用對象構成主要以20-30歲的學生(shēng)、白領為(wèi)主。對于白領而言，由于有(yǒu)充足的消費能力，導緻了其對用餐方式選擇的多(duō)樣化，對品質口味服務等因素更加在意，而外賣充其量隻能算(suàn)作(zuò)線下方式的一種補充，所以留給外賣網站(zhàn)開(kāi)拓的空(kōng)間(jiān)就比較狹窄了。
“餓了麽”因其發迹于校(xiào)園，長久以來(lái)一直以高(gāo)校(xiào)外賣市場(chǎng)為(wèi)中心發展。相對于競争激烈的白領訂餐市場(chǎng)，學生(shēng)訂餐市場(chǎng)這塊就輕松不少(shǎo)。首先，從競争者的角度上(shàng)講，外賣的競争對手是高(gāo)校(xiào)食堂——雖然價格低(dī)廉，但(dàn)是口味單一，限定營業時(shí)間(jiān)，無法提供送餐服務等——給外賣行(xíng)業在校(xiào)園內(nèi)發展創造了可(kě)能。此外，高(gāo)校(xiào)周圍聚集了數(shù)量龐大(dà)的小(xiǎo)餐館，更需要一個(gè)低(dī)成本的信息發布方式和(hé)更有(yǒu)效率的宣傳方法，而外賣網站(zhàn)恰恰是完美的解決方案。另外，當今的大(dà)學生(shēng)成長于一個(gè)“互聯網+快餐”的時(shí)代，他們擅長于互聯網的交流習慣，享受快餐文化的生(shēng)活方式，外賣網站(zhàn)的出現了迎合了年輕人(rén)的需要，同樣地也能在最大(dà)程度上(shàng)被接受。
3. 體(tǐ)驗
“餓了麽”相對于競争對手，更注重網頁端産品的設計(jì)優化，提高(gāo)用戶體(tǐ)驗，憑借在線上(shàng)的優勢獲取相對更高(gāo)的流量，從而确立了在網頁端上(shàng)的領先地位。下面是“餓了麽”與其最主要的競争對手“美餐網”的簡單對比。
首先，兩者網頁端的登陸界面對比。(上(shàng)圖為(wèi)“餓了麽”，下圖為(wèi)“美餐網”，以下同)
對于首次使用外賣網站(zhàn)的用戶來(lái)說，确定用戶地理(lǐ)位置是最重要的。相對于“美餐網”沒有(yǒu)重點的首頁，“餓了麽”首頁簡潔，引導用戶确定地理(lǐ)位置。
确定地理(lǐ)位置後的餐館列表對比。
從對比中可(kě)以看出，“餓了麽”的餐館列表呈現方式更為(wèi)直觀，能一眼獲悉評價數(shù)和(hé)送餐時(shí)間(jiān)。篩選條件明(míng)顯，頁面底端的附加功能也夠突出。
從對比中可(kě)以看出，在2013年9月至12月的時(shí)間(jiān)段內(nèi)，“餓了麽”的全球排名大(dà)體(tǐ)穩定在2萬-6萬名之間(jiān)，甚至在11月一度逼近了5000名大(dà)關。反觀“美餐網”，僅有(yǒu)一小(xiǎo)段時(shí)間(jiān)進入了6萬名之內(nèi)，大(dà)部分都在6萬名以外徘徊，甚至還(hái)有(yǒu)相當長的時(shí)間(jiān)停留在10萬名開(kāi)外。
4. 線下模式
決定O2O模式成功與否的關鍵向來(lái)不在線上(shàng)部分，線下部分才是存活的核心指标。怎麽燒錢(qián)搶市場(chǎng)，如何取代商戶與消費者之間(jiān)的那(nà)根電(diàn)話(huà)線是在線訂餐網站(zhàn)最該重視(shì)的兩個(gè)問題。
從最開(kāi)始的中介模式——從餐館取餐，然後由“餓了麽”配送給客戶，一周結算(suàn)一次;到後來(lái)的平台型模式，“餓了麽”的盈利模式也一直在調整。歸納起來(lái)，當“餓了麽”轉入平台，不再提供配送後，他們在商業方面可(kě)以分成兩個(gè)階段：
第一階段：固定傭金模式。大(dà)多(duō)數(shù)的訂餐平台采取的商業模式，因此也造成了激烈的市場(chǎng)競争，導緻網站(zhàn)惡意降低(dī)費用去搶奪市場(chǎng)份額，“餓了麽”在實行(xíng)這種模式一段時(shí)間(jiān)後，便宣告放棄。
第二階段：管理(lǐ)費+競價排名模式。當商家(jiā)通(tōng)過“餓了麽”每月訂單額到達一定數(shù)值後，“餓了麽”會(huì)向該商戶抽取固定的管理(lǐ)費。這一模式确實幫助“餓了麽”在争取優質商家(jiā)資源時(shí)得(de)到不少(shǎo)主動權，使其在搶占市場(chǎng)份額方面形成優勢，最終在與其他同類網站(zhàn)的競争中脫穎而出。